图为位于北京金融街的中国联通大厦。（资料图片）

在2018年中国国际信息通信展览会上，观众在中国联通展台体验“5G沉浸式滑雪”项目。 记者 黄 鑫摄

　　中国联通于2016年9月份启动混改试点以来，陆续完成试点方案获批、混改募集资金全额到位、员工限制性股票授予工作等关键性步骤。围绕“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的总要求，中国联通正推动改革向纵深挺进，持续做好中国特色现代国有企业制度大文章。

　　中国联合网络通信集团有限公司2019年工作会议日前召开，被视为“新一轮国企改革标杆”的联通混改成效及下一步举措再次成为业界关注的焦点。

　　数据显示，中国联通混改历经两年多实践，“混”的任务顺利完成，“改”的工作正向纵深推进。企业经营业绩明显改善，截至2018年三季度，收入增长从混改前的-5.3%提升到6.5%，利润同比增长95.9%；发展结构明显优化，面向互联网触点的新业务模式（2I2C）成为拉动收入增长和效益改善的关键因素，2I2C收入占主营收入比重超过12%；资本杠杆率明显降低，资产负债率从混改前的62.6%降至42.7%。

　　中国联合网络通信集团有限公司董事长王晓初表示，中国联通将以持续深化混改为契机，全面推进以新基因、新治理、新运营、新动能、新生态为主要内涵特征的“五新”联通建设，不断激发企业市场主体新活力，拓展深化国有企业改革新境界，焕发新时代中国特色社会主义央企新面貌。

　　构建混改大厦“四梁八柱”

　　作为国企混改先行试点企业，联通混改将改革层级首次提升至央企集团层面，实现了从绝对控股到相对控股的转变。同时，其改革全面深入电信核心业务领域，标志着民营资本在自然垄断行业的成功突围，因此更具标杆意义。

　　中国联通于2016年9月份启动混改试点，2017年6月份试点方案获批，2017年10月底混改募集资金全额到位。2018年2月份，混改后的新一届董事会召开第一次会议。2018年4月份，员工限制性股票授予工作完成，标志着联通顺利完成“混”的任务，开始纵深推动“改”的攻坚。

　　两年多来，紧紧围绕“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的混改“十六字”总要求，中国联通科学构建起混改大厦的“四梁八柱”。

　　在完善治理方面，全面加强党的领导和党建工作，积极引进民营企业战略投资者，充分发挥各类股东作用，落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，加快形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。据统计，混改以来，在保证国有资本控股的前提下，中国联通集团公司持有A股公司股份降至36.7%，新引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%，社会公众股东持有股份25.5%，员工限制性股票激励计划占2.6%，实现了不同资本相互融合和股权有效制衡。

　　在强化激励方面，有序实施员工限制性股票激励计划，全面推进基层生产单元全场景“划小承包”改革，深化企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。数据显示，2018年前三季度，中国联通有14.4万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔产生1.7万名“小CEO”，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%。

　　在突出主业方面，全面推进互联网化运营，加快提高信息通信产品和服务供给质量，推进公司内外产业链、价值链关键业务重组整合，加快淘汰通信业落后产能，推动企业关键技术、产品与业务发展取得重大突破，不断增强核心业务的资源配置效率、盈利能力和市场竞争力。

　　在提高效率方面，敢于动真碰硬，下大力气开展瘦身健体，压缩管理层级、深入挖潜、降本增效，提高企业全要素生产率。混改以来，中国联通集团公司总部部门减少33.3%；各级管理机构减少25.7％；两年“压减”法人户数26家，累计减少27%。各级管理人员首聘退出率达到14.3％，退出合同制员工1071人。

　　“瘦身健体”提高治理能力

　　不断推进治理体系和治理能力现代化是全面深化改革的重要目标。联通混改向纵深推进，关键也在于持续做好中国特色现代国有企业制度这篇大文章。

　　混改后，联通集团持有A股公司股份从原来的62.74%下降到36.7%，但仍为单一最大股东，且通过引入中国人寿等国有股东，国有股东累计持有联通A股公司53.1%的股份。

　　2018年3月份，联通混改后新一届董事会正式成立。新董事会由独立董事5人、联通公司董事3人、新进入战略投资者董事5人组成，形成了市场化多元化的董事会结构。

　　这种架构既能发挥公司党组在公司新治理中的领导作用，确保党的意图贯穿企业改革发展和生产经营全过程，同时也充分尊重其他治理主体，支持和监督其他治理主体依法履行责任，赋予新董事会相应的投融资决策权和薪酬分配权。同时，确保企业各级党组织坚持服务生产经营不偏离，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为出发点和落脚点。

　　此外，联通还持续推进组织机构改革精简优化，建立以人力资源改革为核心的激励体系，实施以价值创造为核心的财务管理体系。在微观主体层面，持续深化“划小承包”改革，搭建多劳多得“双创”平台，推动企业从大公司回归到创业公司。

　　精简机构被视为联通混改内部改革“第一刀”。这一刀要解决“干部能上不能下、人员能进不能出、收入能增不能减”等长期以来国有企业“想碰不敢碰”的问题。

　　联通最初启动精简机构工作时宣布的方案是总部人员编制由1787人减为891人。联通方面还表示，调整不搞“一刀切”，给省、市级公司一定弹性。这种不追求形式，结合实际情况压缩管理层级的做法取得了很好的效果。

　　同时，干部首聘情况也超出预期。在全集团组织机构精简后的管理人员首次选聘工作中，管理人员平均退出率在14.3%左右。首聘结束后，各级聘任人员签订《业绩任务责任书》，落聘人员则参加下级岗位选聘，易岗易薪。显然，联通就是要以干部首聘为契机，逐步建立起干部管理市场化长效机制，鼓励和引导管理人员到一线去。

　　联通有关负责人还透露，下一步集团公司机构调整和流程优化工作主要包括3方面内容，一是动态优化调整组织机构，强化体制机制创新；二是建立市场化运营机制，激发企业活力；三是推动人力资源改革，形成员工充满活力、干部有序流动、人才优化配置的动态管理机制，并保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。这一退出比例将使“干部能上能下、能进能出”成为常态。

　　牵手民企实现优势互补

　　2018年12月29日，阿里巴巴集团CEO张勇向中国联通总部和各省级、地市级负责人表示，双方要以数据为核心资源，开发更多的混合型产品，解决消费者痛点问题，这是双方的战略共同点和利益所在。

　　全面推进互联网化运营是贯彻新发展理念、助力互联网和实体经济深度融合的重要途径，也是联通混改后企业转型发展的必然选择。混改以来，中国联通依托全集团集中化IT支撑系统，在互联网化运营方面迈出了重要步伐。

　　在混改方案中，联通引入了中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金、结构调整基金等战略投资者，这10家战略投资者合计持股比例约为35.2%。

　　从腾讯、百度、阿里巴巴、京东四大互联网领域行业领先者的加入，就可看出联通向互联网转型发展的选择。事实上，联通选择战略投资者的成功之处在于，在全球通信业传统业务增长放缓、转型创新不断加速、产业价值重心从通信服务向信息服务转移的行业背景下，将混改的目标参照系定义为能否弥补企业发展短板、提升企业核心竞争力。比如，重点考察投资者是否拥有企业发展所急需的“互联网+”、大数据、云计算、金融等资源要素，是否能与企业长远发展产生协同效应和“化学反应”等。

　　在混改实践中，中国联通结合所引进的互联网企业、垂直行业民营资本资源禀赋，探索出国有通信企业与民营互联网企业融合发展的新模式，并在新零售、云计算、大数据、物联网等新经济领域持续开展合作，着力推动国有经济和民营经济实现优势互补、资源共享、体制相融、共同发展，促进国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，形成新的制度形式与竞争优势。

　　据了解，混改以来，中国联通与腾讯、阿里、京东、百度等开展线上触点合作，首创电信企业与互联网企业低成本获取用户的融合营销新模式。此外，中国联通还与多家民营企业根据市场及战略投资者优势，在许多领域开展业务深度合作，探索完善“创新+资本”模式，加快构建开放、共享、共融、共赢的生态系统。比如，中国联通与腾讯、阿里巴巴在云计算领域开展合作，把中国联通的技术、品牌和客户优势与腾讯、阿里的技术优势相结合，相互赋能和导流，以中国联通“沃云”品牌为客户提供基于云计算全产业链的产品、服务和解决方案，共同拓展企业信息化市场。自2018年2月份上线以来，“沃云”已累计提供了54款云计算产品，带来公有云新增收入约1.1亿元，并以1∶3至1∶5的杠杆撬动基础业务发展，助力众多中国企业上云。

　　在向互联网转型的过程中，5G是联通发力的重中之重。据了解，中国联通计划在国内17个城市开展5G试点网络测试和创新业务示范，覆盖京津冀、长三角、珠三角、中部城市群等国内各重要经济区域内的重点城市，计划中的示范业务包括智慧冬奥、智慧医疗、智慧安防、5G车联网、智慧制造、智慧教育等众多5G创新业务领域。

　　据王晓初介绍，中国联通还将进一步树立互联网化理念，全力推进营销、IT、网络与管理“四个互联网化”，聚焦产业互联网、云计算、物联网、大数据等重点业务，持续打造差异化优势。（记者 黄 鑫）